Dle publikace OECD „Working Better with Age“ Zaměstnavatelé by měli být vedeni a více podporováni v tom, aby řídili věkově různorodou pracovní sílu efektivním způsobem, který umožní všem pracovníkům zůstat déle v zaměstnání a udržet nebo zvýšit jejich produktivitu. Studie provedené v minulých desetiletích ukazují, že slibné jsou zejména holistické přístupy age managementu zahrnující organizaci práce, školení, zdravotní opatření, politiku pracovní doby a další opatření (Duell, 2015).
Navzdory dobře zdokumentovaným přínosům strategií age managementu se úroveň provádění těchto strategií v jednotlivých zemích OECD značně liší a „rozdíl mezi znalostmi a praxí (knowing-doing gap“)“ zůstává velký. Zejména implementace strategií age managementu v malých a středních podnicích je stále slabá. Dokonce i ve velkých podnicích, kde jsou politiky age-promotion dominantnější; opatření, která jsou prováděna, jsou spíše selektivní (Muller-Carmen, 2009).
Slibným způsobem, jak podpořit zavádění age managementu ve firmách, je zahrnout jej jako otázku kolektivního vyjednávání. Tímto způsobem lze současně řešit zájmy zaměstnanců i zaměstnavatelů.
Kromě toho to může zavázat více podniků k tomu, aby zvážily vhodné strategie age managementu.
Zkušenosti ukazují, že mnohé z těchto iniciativ vyžadují dobře fungující spolupráci mezi podniky, sociálními partnery a vládou, aby bylo možné plně využít jejich přínosů.
S cílem zvýšit povědomí o problematice age managementu na místní a odvětvové úrovni vydali sociální partneři a ministerstva v řadě zemí pokyny k řešení otázek souvisejících s věkem a k rozvoji přístupů k age managementu. Běžným způsobem zvyšování povědomí na národní, regionální a místní úrovni je udělování cen nebo odměn za realizaci strategií age managementu.
V neposlední řadě je třeba v politických přístupech zohlednit různorodost pracovní síly a zaujmout přístup založený na životním cyklu a nezaměřovat se pouze na integraci starších pracovníků. Například ve Finsku sociální partneři dlouhodobě prosazují potřebu akčních plánů pro věk a rozmanitost ve firmách. Takové přístupy byly označeny za klíčový faktor úspěchu programů age managementu.
Finští sociální partneři vypracovali ve Finsku příručku pro zaměstnavatele, jak navrhnout věkový plán – tzv. životní cyklus – který zohledňuje všechny věkové skupiny (nejen starší zaměstnance).
Na základě dohody sociálních partnerů o důležitosti prodlužování pracovní kariéry vypracovali finští sociální partneři návod pro tvorbu plánu pro zaměstnavatele, který zohledňuje všechny věkové skupiny (nejen starší zaměstnance).
Plán klade důraz na sedm klíčových oblastí věkového plánu na pracovišti:
- Age management.
- Plánování kariéry a prodlužování kariéry.
- Řízení kompetencí a profesních dovedností.
- Pružná pracovní doba.
- Změna definice pracovního místa.
- Posuzování zdravotního stavu na pracovišti.
- Podpora zdravých návyků a životospráva.
Například ve Francii jsou podniky povinny vypracovat akční plán age managementu nebo uzavřít kolektivní smlouvy na odvětvové nebo podnikové úrovni s cílem udržet starší pracovníky v zaměstnání. Akční plány se týkají náboru, kariérního rozvoje, pracovních podmínek, školení, předávání znalostí a mentoringu. Implementace opatření age-managementu je však stále slabá (OECD, 2014).
Norská dohoda o inkluzivním pracovišti, která byla zavedena v roce 2001, je ústředním
rámcem pro tripartitní spolupráci mezi sociálními partnery a vládou v oblasti age managementu (OECD, 2013) a podporuje podniky, aby vypracovaly politiku vstřícnější k seniorům a zavedly zvláštní opatření k udržení starších pracovníků. Dohoda si klade tři cíle: i) snížení nemocenské dovolené o 20 %; ii) zvýšení zaměstnanosti osob se sníženou funkční schopností a iii) prodloužení skutečného věku odchodu z trhu práce pro zaměstnance ve věku 50 let o šest měsíců oproti roku 2009
V roce 2008 podepsali sociální partneři v německém chemickém průmyslu kolektivní smlouvu „celoživotní pracovní doba a demografie“. Dohoda se týkala vzdělávání, rozvoje dovedností, organizace práce a modelů celoživotní pracovní doby. Dohoda zavazuje všechny podniky k analýze jejich věkové struktury jako výchozího bodu pro strategie age managementu v jednotlivých podnicích. K financování opatření, jako jsou programy postupného odchodu do důchodu, zdravotní péče, vzdělávací programy a další programy podporující rovnováhu mezi pracovním a soukromým životem, byly rovněž zřízeny demografické fondy, které podniky financují částkou 300 EUR na zaměstnance ročně. Využití těchto fondů se projednává na úrovni podniků a pracovišť se zaměstnaneckými radami (Duell, 2015).
Převzato z: OECD (2019), Working Better with Age, Ageing and Employment Policies, OECD Publishing, Paris, https://doi.org/10.1787/c4d4f66a-en (strojový překlad do českého jazyka)
Příklad německého výrobce automobilů BMW ilustrující přínosy holistického přístupu age managementu, projekt „Linka 2017“
Aby BMW řešila potenciální pokles produktivity v důsledku stárnutí struktury firmy, výrazně podporovala zdravotní péči a rozvoj dovedností spolu se zlepšením pracovního prostředí a větším přístupem k částečným úvazkům. Výsledkem bylo zvýšení produktivity o 7 % během jednoho roku, čímž se smazaly rozdíly v produktivitě oproti jiným závodům s mladšími zaměstnanci (Christoph L, F. Sting, 2010).
V roce 2007 se šéf závodu na výrobu pohonných jednotek v dolnobavorském Dingolfingu s 2 500 zaměstnanci, obával, že produktivita stárnoucí pracovní síly v příštích letech nevyhnutelně poklesne. Se svými dvěma vedoucími výroby vyvinul inovativní přístup ke zvyšování produktivity, který společnost nyní testuje a zdokonaluje v závodech ve Spojených státech, Německu a Rakousku. Cílem je zavést jej v celé globální výrobní organizaci BMW.
Problém BMW spočíval v tom, že průměrný věk zaměstnanců závodu se měl do roku 2017 zvýšit z 39 na 47 let. Vzhledem k tomu, že starší pracovníci měli více dnů pracovní neschopnosti a obecně musí více pracovat, aby udrželi svůj výkon, nesení plné zátěže demografického posunu by ohrozilo schopnost závodu realizovat strategii BMW zvyšovat konkurenceschopnost prostřednictvím technologického vedení a zvyšování produktivity.
Tradiční přístupy k řešení tohoto problému zahrnují propouštění starších pracovníků nebo jejich nucený odchod do předčasného důchodu. To však není řešení pro společnosti, jako je BMW, které si své zaměstnance získávají tím, že jsou spolehlivými zaměstnavateli, a už vůbec to není řešení pro celý stát: Vlna předčasných odchodů do důchodu v 80. a 90. letech 20. století zvyšovala poměr mezi počtem důchodců a pracujících občanů, což ztěžovalo financování důchodu.
Linka
Pro své řešení si vybrali jednu z výrobních linek závodu jako pilotní projekt. Předáci této linky ji obsadili kombinací pracovníků, kteří věkem odpovídali struktuře pracovníků, jež bude v roce 2017, tedy v průměru 47 roků Pak s lidmi na lince za podpory vedoucích pracovníků a technických odborníků pracovali na změnách zvyšujících produktivitu, jako je řízení zdravotní péče, zvyšování kvalifikace pracovníků a pracovního prostředí a zavádění politiky částečných úvazků a procesů řízení změn. Přímé investice do projektu linky byly téměř zanedbatelné, přibližně 20 000 €. Díky 70 změnám se však během jednoho roku zvýšila produktivita o 7 %, čímž se linka vyrovnala linkám, na nichž pracovali v průměru mladší pracovníci.
Rada odkázala projektový tým na dřívější studii o produktivitě pracovníků ve společnosti BMW, která určila základní rámec pro změnu v pěti dimenzích: řízení zdraví, dovednosti, pracovní prostředí, politika odchodu do důchodu a procesy změny. Tento rámec byl teoretický, ale poskytl týmu představu o otázkách, kterými by se měl zabývat, aby zvýšil produktivitu starších pracovníků. Umožnil jim také zorientovat se v problému produktivity. Studie využila standardní dotazník Work Ability Index (WAI), který posuzuje a bodově hodnotí soulad mezi schopnostmi pracovníka a požadavky konkrétních pracovních míst. Analýza 100 kombinací pracovník-práce v oddělení zadní nápravy ukázala, že průměrné skóre produktivity s věkem podle očekávání klesalo, ale rozdíly se zvyšovaly: Někteří pracovníci zůstali plně produktivní, zatímco u jiných došlo k výraznému poklesu. Díky těmto zjištěním se pustili do projektu s vědomím, že pokles produktivity není tak nevyhnutelný jako stárnutí.
Projektový tým nakonec přesvědčil 20 pracovníků, kteří již na lince pracovali, aby zůstali, a získal dalších 22 – s příslibem, že se po roce mohou vrátit na svá původní místa. V říjnu 2007 byly obě směny linky obsazeny směsí pracovníků, která odrážela předpokládané demografické složení závodu v roce 2017.
V listopadu 2007 uspořádala společnost informační den o osobní výživě a péči o zdraví, kterého se zúčastnilo více než 10 000 zaměstnanců z přibližně 19 000 ve všech závodech společnosti Dingolfing. V rámci toho projektový tým zorganizoval autodiagnostiku, která udělovala kladné body za návyky, jako je pravidelné cvičení, a záporné body za kouření nebo nadváhu.
Poté uspořádali zahajovací semináře projektu, během nichž požádali pracovníky, aby popsali své bolesti a co by na lince změnili. Tyto workshopy přiměly pracovníky, aby převzali odpovědnost za svou pohodu a za projekt. Každý vznesený nápad byl brán vážně, takže se zaměstnanci cítili dostatečně bezpečně, aby mohli svobodně brainstormovat. Tým povzbuzoval pracovníky, aby své nápady psali na kartičky a připínali je na nástěnku. Lidé tento způsob komunikace oceňovali.
Každý pracovník dostal „rozpočet“ pěti bodů, které mohl rozdělit mezi nápady – jednoduchý proces, jehož výsledkem byl seznam prioritních akcí pro projektový tým. „Žádný z nápadů nepřišel shora.“ „Manažeři a mistři se záměrně vzdali kontroly: Zdržovali jsme se hodnocení, kritiky nebo odmítání jednotlivých nápadů. Zaměstnanci přicházeli s vlastním pořadím.“
Poté převzali odpovědnost pracovníci a projektový tým se zaměřil na realizaci jejich nápadů. Tým si na pomoc přizval ergonoma, bezpečnostního technika a procesní inženýry, ale většinu práce si dělníci udělali sami – zčásti ve svém volném čase. Na své zapojení do procesu byli stále více hrdí.
Mnoho nápadů realizovaných v projektu se týkalo fyzických změn na pracovišti, které by snížily opotřebení těla pracovníků, a tím i pravděpodobnost, že pracovníci budou chodit na nemocenskou. Například nová dřevěná podlaha spolu s obuví přizpůsobenou hmotnosti snížila namáhání kloubů a vystavení otřesům statické elektřiny. Pracovníci linky také na několika pracovištích instalovali speciální židle, které jim umožnily pracovat vsedě nebo během přestávek krátce odpočívat.
Výsledky
Jak bylo uvedeno výše, kapitálové investice do projektu linky činily přibližně 20 000 €, což zahrnovalo čas strávený ergonomem a fyzioterapeutem, a taky i pracovníky Bauerem, Jürschickem a Mauermannem. Mzdy pokrývající účast na seminářích činily téměř 20 000 €, takže celkové náklady dosáhly přibližně 40 000 €.
Co za to BMW získalo? Linka dosáhla za jeden rok zvýšení produktivity o 7 %, čímž se vyrovnala produktivitě linek obsazených mladšími pracovníky. V polovině roku 2008 byla cílová produkce linky zvýšena na 500 jednotek za směnu a v únoru 2009 na 530 jednotek za směnu, což odpovídá ambiciózním cílům závodu. Po zvýšení produktivity byli čtyři pracovníci přeřazeni na jiné linky, ale nikdo, včetně původních skeptiků, nechtěl odejít. Cíle kvality 10 vad na milion bylo dosaženo po třech měsících. Současný výkon je nula závad. Absence v souvislosti s nemocenskou, mateřskou dovolenou, preventivní zdravotní péčí a rehabilitací činila v roce 2008 7 % – více než jinde v závodě, ale typicky pro tuto skupinu starších pracovníků. Do června 2009 klesla absence na 2 %, což je pod průměrem závodu.
BMW nyní ve své interní komunikaci uvádí modelovou řadu 2017 jako vzor produktivity a vysoké kvality. Následné projekty byly zavedeny v Lipsku (Německo) a Steyru (Rakousko), v závodě na konečnou montáž vozů na druhé straně Dingolfingu a v americkém závodě. Při zavádění tohoto přístupu BMW dbalo na to, aby se zabývalo specifickými podmínkami dotčených pracovišť, a zároveň přenášelo přístup k identifikaci a uplatňování změn pod vedením pracovníků. Přesná čísla jsou důvěrná, ale tyto rozšířené testy vykazují podobné výsledky jako v Dingolfingu.
Projekt Linka 2017 je pozoruhodným příkladem distribuovaného řešení organizačních problémů. Vrcholový management závodu nastolil problém, vedoucí výroby provedli experiment a pracovníci linky vytvořili řešení. Je to přístup, který se pro globální společnosti stane klíčovou schopností.
Převzato z: Loch, Christoph & Sting, Fabian & Bauer, Nikolaus & Mauermann, Helmut. (2010). How BMW Is Defusing the Demographic Time Bomb. Harvard business review. 88. 99-102. (strojový překlad)